‘Digitale Innovationen entwickeln’ – Ein praxisnaher Ratgeber für etablierte Organisationen

Ein Gastbeitrag von Dr. Martin Allmendinger, Malte Horstmann und Olaf Horstmann (OMM Solutions GmbH)

Die Kombination aus Digitalisierung und Globalisierung verändert immer weiter die etablierten Strukturen, Prozesse und Wertschöpfungsketten von Unternehmen. Auch bedingt durch den Digitalisierungsbeschleuniger Corona zwingt ein verändertes Kundenverhalten Unternehmen branchenübergreifend dazu, nach neuen Geschäftspotenzialen abseits des traditionellen Kerngeschäfts zu suchen. Wie dies in einer digitalen Welt geschehen kann, machen Unternehmen wie Amazon, Shopify, Peloton, ServiceNow oder DocuSign mit ihren robusten und überwiegend subscription-orientierten und auf Kundenerfahrung ausgerichteten Geschäftsmodellen vor.

Eben diese starke Ausrichtung auf den Kunden und das wachsende positive Marktfeedback, im Sinne einer wirtschaftlich relevanten und neuen Marktlösung, sind es, die neue Ideen erst zu einer Innovation werden lassen [Redaktionelle Anmerkung: Werden dabei neue Märkte geschaffen, so spricht Clayton M. Christensen von Disruptionen]. Doch wie können etablierte Organisationen innovative Potenziale bei der Entwicklung digitaler Lösungen systematischer ergreifen und für sich dauerhaft nutzen?

Häufig fokussieren sich Innovations-Ratgeber dabei zu sehr auf einzelne Methodiken. Das greift jedoch zu kurz. Innovationen leben stattdessen vom reibungslosen Zusammenspiel aus strategischen Überlegungen, einer entsprechenden Unternehmenskultur sowie dem passfähigen Werkzeuge-Mix auf Projektebene.

Die passende Kombination aus verschiedenen Innovationsmethoden finden

Gerade in Bezug auf Letzteres herrscht leider noch vielfach Verwirrung. So werden Begrifflichkeiten wie Vorgehensmodelle, Methoden und Tools gerne fälschlicherweise gleichgesetzt. Denn ein agiles Vorgehensmodell, wie es beispielsweise “Design Thinking” oder “Lean Startup” darstellen, besteht aus einer Kombination aus Methoden, die wiederum selber verschiedene Tools umfassen können. Vereinfacht formuliert kann mit einer Methodik der Weg zur wirkungsvollen Realisierung eines Innovationsvorhabens abgesteckt werden. Im besten Fall können Methoden dem Innovationsmanagement helfen, die eigenen Projekte effizient und nachvollziehbar – auch gegenüber Anspruchsgruppen, wie der Geschäftsführung oder anderen Abteilungen, umzusetzen.

Die Wahl der richtigen Methoden(-Kombination) erfordert überdies ein Verständnis dafür, inwiefern die Ergebnisse durch die Nutzung einer Methode einen geeigneten Input-Wert für die darauf folgende Methode erbringen. Weitere wichtige Faktoren sind die Einarbeitungszeit, bis ein Mitarbeiter eine Methodik meistert (Anwendungskomplexität), sowie die damit verbundene Intensität an aufgewendeten Ressourcen (zeitlich, personell, finanziell).

Fehlerkultur & Innovationsformate als Bausteine einer organisationalen Lernfähigkeit

Obschon hierfür praxisnahe Hilfestellungen existieren, ist Innovationsmanagement angesichts der Komplexität der Umwelt, in welcher sich Unternehmen bewegen, keine Optimierungsaufgabe im Sinne eines von Ingenieuren zu lösenden Problems.

Stattdessen steht systematisches Ausprobieren – abhängig von den jeweiligen Innovationszielen und den zu lösenden Kundenproblemen – im Vordergrund. Hand in Hand geht dies angesichts des ungewissen Ausgangs solcher Experimente mit der Möglichkeit, Fehler machen zu dürfen (Stichwort: Unternehmenskultur) und in mehreren Iterationen mit Hilfe von Kundenfeedback und entsprechenden Anpassungen das Innovationsprojekt voranzutreiben. Hier wird auch deutlich, dass Agilität in ihrer engen Verzahnung mit Unternehmenskultur nicht zuletzt eine Frage der Denkhaltung und Einstellung ist.

Allerdings muss sich diese Denkhaltung, will sie auch zu Innovationserfolgen führen, im Tun bewähren. Sprich: es geht um eine schnelle Validierung von Innovationsvorhaben. Hierfür bieten sich verschiedene Innovationsformate wie bspw. Ideenwettbewerbe bzw. Hackathons oder Intrapreneurship-Programme an, die Innovationen in einem geschützten Rahmen ermöglichen.

Ziel solcher Formate ist es, entlang eines systematischen Innovationsprozesses in vergleichsweise kurzer Zeit – so dauert ein Intrapreneurship-Format wie ein Sprint klassischerweise eine Arbeitswoche – validierte Ergebnisse wie z.B. einen MVP ( = minimal funktionsfähige Version eines ersten Produktes) hervorzubringen. Keinesfalls muss ein solches Format jedoch nur von einem einzigen Unternehmen durchgeführt werden. Vielmehr ist es auch denkbar, dass mehrere Unternehmen einer Branche oder gar branchenübergreifend agierende Organisationen gemeinsam ein Innovationsformat wie z.B. einen Hackathon durchführen.

Innovationen werden künftig kollaborativ in Ökosystemen realisiert

Solche Formate, die auch mitunter Wettbewerber zusammenbringen, sind letztlich einerseits Ausdruck einer offenen Innovationskultur und stehen andererseits stellvertretend dafür, dass (digitale) Innovationsaktivitäten künftig vermehrt in innovativen Ökosystemen stattfinden werden. Die eigenen Innovationsvorhaben vor dem Hintergrund eines größeren Ökosystems proaktiv zu gestalten und sämtlichen externen Innovationspartnern wie internen Anspruchsgruppen laufend den Mehrwert kollaborativen Innovierens klar zu kommunizieren, wird zu einer zentralen Herausforderung für das Innovationsmanagement. Letzteres ist gerade in Zeiten der starken Marktveränderungen und Neuordnung von Wertschöpfungsketten wettbewerbsentscheidend.

Ohnehin muss in einer digitalen Welt vieles nicht mehr vollständig neu entwickelt werden. Vielfach können Unternehmen an Bestehendes – technisch realisiert über Schnittstellen namens APIs – andocken. Zumal Services oder Innovationen heutzutage viel kleinteiliger und kollaborativer entwickelt werden als früher, weil diese quasi nur noch aus Komponenten zusammengesetzt werden, die idealerweise repetitive Tätigkeiten des Wertschöpfungsprozess automatisieren.

Service Innovationen mit Abo-Mechanismen werden an Relevanz zunehmen

In einer klassischen und tangiblen Produkt-getriebenen Welt reichte es für Unternehmen aus, Produkte so zu entwickeln, dass Sie in der Wahrnehmung der Kunden zur Erledigung bestimmter Aufgaben am geeignetsten erschienen. Doch dieses Kunden-Paradigma ist – auch verstärkt durch Corona – zusehends überholt. Künftig gewinnt Kunden, wer diesen die beste Gesamterfahrung bei der Erledigung von Aufgaben bietet. In dieser Erfahrungs-getriebenen Welt bilden “Subscription”-basierte Geschäftsmodelle mit ihrer permanenten Kundenbindung den Wirkungsmechanismus zur Realisierung von Umsätzen. Solche digitalbasierten und serviceorientierten Geschäftsmodelle, die bislang insbesondere im B2C-Bereich prominent auftreten (z.B. Netflix, Spotify), finden sich bereits bei ersten mittelständischen Unternehmen wie der Firma STIHL wieder. Gelingt es, dem Kunden dauerhaft positive digitale Kundenerfahrungen zu bieten, ermöglichen abonnement-basierte Modelle – über typischerweise monatlich oder jährliche anfallende Kundenbeiträge – Unternehmen einen stabilen Einkommensstrom. Damit geht einerseits eine intensive Kundenzentrierung durch die permanent verfügbaren Kundendaten und andererseits die Möglichkeit einher, bei Anpassungen des Leistungsangebots (z.B. neue Funktionen) direkt Marktfeedback im Rahmen einer aktiven Kundenbindung zu erhalten. Diese strategische Flexibilität liefert basierend auf dem laufenden Kundendialog kontinuierlich neue Informationen und verdeutlicht, dass das Ergebnis des Innovationsprozesses nicht vollständig im Vorhinein planbar ist.

Zumal Innovationen eben nicht nur im konkreten Ergebnis des Innovationsprozesses verortet sind. Auch im “Wie”, also dem Weg zur Innovation, liegen Innovationspotenziale. Dementsprechend können am Ende von Innovationsprozessen verschiedene Ergebnisse stehen, wie bspw. Kultur-, Organisations-, Prozess-, Geschäftsmodell-, Produkt-, Marketing-, Kanal-, Erlösmodell-, Erfahrungs-, und Ökosysteminnovationen.

Kompakte Ratgeber helfen bei der Systematisierung des Innovationsmanagements

Ganz gleich, welche Art von Innovation als Ergebnis steht, muss sie eine Wirkung entfachen. Sprich: schnell ins Tun kommen und anhand der Marktreaktion lernen, denn ohne Taten keine Innovation! Hier ist es entscheidend, den eigenen Innovationsweg mit Vertrauen, aufmerksamer Reflektion und den passenden Methoden und Tools systematisch anzugehen, um auf die tatsächlich zu lösenden Problemstellungen zu gelangen. Das gilt nicht zuletzt auch für den B2B-Bereich. Um diese Innovationspotenziale zu heben, haben etablierte Organisationen eine Vielzahl an Innovations-Methoden zur Hand. Doch werden diese leider weiterhin zu wenig in Kombination und entsprechend der vorhandenen Problemstellungen eingesetzt. Damit Innovation aber nicht zum bloßen Buzzword (Stichwort: Innovationstheater) verkommt, verlangen Innovationsmanager und weitere Entscheider etablierter Organisationen nach einem systematischen Innovationsprozess mitsamt der situationsadäquaten Nutzung agiler Innovationsmethoden. Aus diesen Methoden die richtigen zu wählen, dabei unterstützt Sie der von OMM Solutions im HAUFE Verlag veröffentlichte kompakte Ratgeber “Digitale Innovationen entwickeln”.

Der Ratgeber gibt allen, die sich beruflich mit dem Thema digitale Innovationen auseinandersetzen, anschaulich und unterstützt von zahlreichen Praxisbeispielen konkrete Vorschläge, wie innovatives Denken und Handeln mit passfähigen Ansätzen und Methoden nachhaltig im Unternehmen verankert werden kann.

Erhältlich ist der kompakte Ratgeber ab August im Haufe Shop sowie weiteren Online-Händlern (Amazon, Thalia, Beck Online, Weltbild etc.). Zudem gibt es seitens HAUFE für Unternehmen das exklusive Angebot eines kostenlosen Co-Brandings. Gerne können Sie bei Interesse hierzu auf uns, Dr. Martin Allmendinger oder Patrik Walter zukommen.

Über die Autoren & das Unternehmen

Dr. Martin Allmendinger, Malte Horstmann und Olaf Horstmann haben den kompakten Ratgeber “Digitale Innovationen entwickeln” verfasst. Sie sind Gründer und Geschäftsführer des Digitalisierungs-Unternehmen OMM Solutions GmbH.

Die OMM Solutions GmbH ist ein unabhängiger und ganzheitlicher Partner für den Mittelstand. Wir begleiten Unternehmen bei der Digitalen Transformation von der Planungs- bis zur Umsetzungsphase. Hierfür finden, bewerten oder entwickeln wir individuelle Lösungen auf Basis unserer Kompetenzfelder Digitale Innovation und Digitale Technologie.”

Allgemeiner Hinweis: Für den Bundesverband Digitale Bildung e.V. ist Meinungsvielfalt ein hohes Gut und wir unterschützen unsere Mitglieder im Meinungsbildungsprozess. Die Auffassung des BvDB ist daher unabhängig und nicht gleichzusetzen mit den Auffassungen der Kommentatoren oder von Gastbeiträgen.

Bundesverband Digitale Bildung e. V.

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